Met de bedrijfscontext het verschil maken voor persoonlijke ontwikkeling

Met de bedrijfscontext het verschil maken voor persoonlijke ontwikkeling  

Michel Cobben, Manager Relatiemanagement

26 maart 2019

Er is veel beweging in de markt en de snelheid van veranderingen neemt alleen maar toe. Nieuwe technologie speelt daarbij een belangrijke rol m.n. om de concurrentie voor te blijven. Door die nieuwe technologie zullen banen verdwijnen en belangrijker nog nieuwe ontstaan. Het is in mijn ogen niet bezwaarlijk als banen verdwijnen, als mensen maar aan het werk kunnen waar werk (nog) niet geautomatiseerd isMensen moeten dan wel leren van beroep/werkzaamheden te wisselen. Als beroepen/werkzaamheden sneller verdwijnen, wordt het ook belangrijker dat werknemers niet vastroesten in hun baan.   Alleen een initiële opleiding als basis voor de hele carrière is niet meer voldoende. Life long learning wordt echt noodzaak. Lenigheid en nieuwsgierigheid zijn op de lange termijn misschien wel de belangrijkste competenties van medewerkers om relevant te blijven. Tegen deze achtergrond mag duidelijk zijn waarom persoonlijke ontwikkeling steeds belangrijker wordt.  Daarnaast is er ook een trend waarneembaar waarbij de werknemer zelf verantwoordelijk gesteld wordt om werk te maken van zijn eigen ontwikkeling. Op zichzelf vind ik die eigen verantwoordelijkheid een prima uitgangspunt. Een behulpzame en stimulerende omgeving kan daarbij echter wel enorm helpen. Zonder de eigen verantwoordelijkheid geweld aan te doen, kan de organisatie waarin iemand werkzaam is, daarin het verschil maken en de ontwikkeling van werknemers faciliteren. Juist in verbinding met de organisatie en de collega’s is er een vruchtbare voedingsbodem voor persoonlijke ontwikkeling. Vanuit mijn ervaring beschrijf ik een 5-tal zaken waarmee de bedrijfscontext de persoonlijk ontwikkeling vooruit kan helpen en waarmee bedrijven zich kunnen onderscheiden. 

1. Persoonlijke ontwikkeling is voor iedereen

Dat geldt van directeur tot jongste medewerker. Als persoonlijke ontwikkeling voor iedereen van belang is en geen punt van discussie is, dan is het ook vanzelfsprekend om elkaar daarbij te helpen. Als alle medewerkers beter worden, wordt het bedrijf tenslotte beter. Ontwikkelen op persoonlijke sterktes is daarbij het uitgangspunt. Zelfs dat gaat nooit zonder pijn en moeite. Het vereist naast een geconcentreerde inspanning een kwetsbare opstelling en een open houding voor feedback van klanten, leveranciers en collega’s  Persoonlijke ontwikkeling voor iedereen betekent ook dat niemand geblokkeerd mag worden op een positie, omdat betrokkene nu eenmaal erg goed is in het daarbij behorende werk. Het signaleren van zo’n blokkade is volgens mij zowel een individuele als een bedrijfsverantwoordelijkheid. Het is voor veel mensen die jaren in dezelfde rol hebben gefunctioneerd een verrassing als het bedrijf afscheid van hen wil nemen. Dat ze ieder jaar relatief minder toegevoegde waarde hebben geleverd, is hen niet duidelijk. ‘Hoe kunnen ze mij dat aandoen na zoveel jaren trouwe dienst?’ Hier speelt van twee kanten gemakzucht. De medewerker vraagt zich kennelijk niet af wat hij concreet toevoegt aan het bedrijfDe organisatie kiest voor het gemak een vast iemand op die positie zonder dat er extra energie ingestopt hoeft te worden. Cobol-specialisten in een ict-omgeving of elektronicaspecialisten in een analoge omgeving zijn voorbeelden waarvan iedereen weet dat er nu nog werk voor is, maar waarvan niemand weet hoelang het nog duurt. Op lange termijn zit hier geen toekomst in. Aan twee zijden moeten we ons dus afvragen hoe we ons kunnen voorbereiden op de volgende fase.  Vertrouwen in ieders waarde en mogelijkheden is de basis voor groei. Dat betekent dat aanlooproutes en ontwikkelsnelheden variëren. Dat houdt in dat die dus voor bepaalde collega’s veel langer en trager kunnen zijn. Alleen aandacht voor zogenaamde high potentials straalt uit dat het voor andere medewerkers niet loont zich te ontwikkelen. Dit is funest voor iedere vorm van groei, omdat het werkt als een selffulfilling prophesy. 

2. Eigen drijfveren verbinden met het hogere organisatiedoel

Zelf goed zicht hebben op jouw persoonlijke drijfveren en persoonlijke doelstellingen is een van de voorwaarden om het gesprek over de eigen ontwikkeling in de bedrijfscontext goed te kunnen voeren. Ontwikkeling moet zo dicht mogelijk bij jezelf blijven. Middels gesprekken met familie en bekenden, maar zeker ook met collega’s binnen de organisatie, krijg je daar meer zicht op.   Organisaties kunnen mensen aan zich binden als ze een helder perspectief hebben en willen bijdragen aan een betere wereld.  Een duidelijk en authentiek hoger doel van de organisatie biedt jou een belangrijk aanknopingspunt om jouw persoonlijke verbinding te maken met de organisatie. Hierbij een aantal vragen die jou hierbij kunnen helpen. Door welke elementen van het (hogere) organisatiedoel raak ik echt geïnspireerd? Waar sluit dit aan bij mijn kwaliteiten/groeiambities? Wat is hier voor mij uitdagend aan? Hoe kan ik binnen mijn huidige werkzaamheden een nog hogere bijdrage aan het (hogere) organisatiedoel leveren? Welke werkzaamheden spreken mij het meest aan? Waarom? En kies ik daar ook voor? Durf ik de confrontatie met mezelf aan? Met welke collega kan ik over de aansluiting tussen hoger doel, kwaliteiten, ambities, huidige en toekomstige activiteiten het best in gesprek gaan?

3. Zorg voor voldoende uitdaging

Goed worden in wat je doet, vereist veel oefening en ervaring. Stap voor stap alles leren wat voor een functie belangrijk is, is de basis van excellentie. Iemand die zegt een functie in korte tijd te beheersen, werkt echter onder zijn niveau. Het betekent namelijk dat hij of de leermogelijkheden niet ziet die wel degelijk aanwezig zijn, of dat de leermogelijkheden er ook echt niet zijn. Een baan waarin niemand nog mogelijkheden tot verbetering ziet, is een baan zonder uitdaging. Kortom, het bereiken van excellentie is het moment om de volgende uitdaging op te zoeken. 

4. Het organiseren van feedback vraagt om moed

Het organiseren van feedback tussen collega’s is belangrijk. Het uitgangspunt daarbij is altijd de vraag ‘Wat proberen we hier als collega’s gezamenlijk te bereiken?’ Het gaat hier niet alleen om jouw eigen ontwikkeling maar ook om de ontwikkeling van de ander en hoe collega’s daarbij kunnen helpen. Voor iedereen gelden de volgende vragen: Waar moet ik mee doorgaan? Waar kan ik beter mee stoppen? Waar kan ik het best mee beginnen?   Elkaar confronteren met de brutal facts is iets wat we moeten leren. Het roept altijd een oncomfortabel gevoel op en vraagt altijd om moed. Feedback dient een normale routine te zijn in de bedrijfscontext. Het oncomfortabele gevoel dat erbij hoort, vereist dat je het extra stimuleert. Het is een absolute voorwaarde voor groei om de onderlinge verwachtingen helder te maken. De andere kant van feedback geven is dat je goed luistert. Dat betekent dat je je over en weer verdiept in de ander en voortdurend nagaat of je elkaar echt begrepen hebt. Wie zich niet begrepen voelt, laat zich namelijk niet adviseren en zal dus niet groeien.

5. Het gaat niet alleen om kennis en inzicht, maar ook om andere gedragingen

Persoonlijke ontwikkeling moet ook uit de sfeer gehaald worden van het formele leren, al zijn er natuurlijk banen waarvoor een formele opleiding of certificering vereist is. Het steeds weer stimuleren van groei betreft niet alleen kennis en inzicht. Met name gewoontes en attitudes kunnen iemand ervan weerhouden zich te ontwikkelen. Het is daarom van belang vaste routines te doorbreken en nieuwe te leren. Voor dat laatste is hulp van collega’s noodzakelijk.   Tot slot: Leren in de bedrijfscontext vereist engagement: erin duiken en het gaan doen, met vallen en opstaan, in de vaste overtuiging er iets van te maken.  

Medewerkers
954.342